Согласно исследованию CEB Succession Management Survey, 32% собственников хотели бы поменять высших руководителей своих компаний. В 2003 г. лишь 12% собственников не устраивала эффективность топов. Чем же не угодили своим компаниям руководители? Становящаяся все более напряженной рабочая среда предъявляет новые требования к руководителям, но они за ней не успевают.

Процесс принятия решений сейчас требует взаимодействия с большим количеством других руководителей. Совместно принимаются решения не только о бюджете, но и о закупках, изменении бизнес-процессов и т. д. Ответственность растет, и руководителям приходится полагаться на знания и опыт друг друга. Однако большинство лидеров, вместо того чтобы адаптироваться к усложнившейся среде, замыкаются в своем подразделении, не вступая во взаимодействие с другими подразделениями. В итоге руководители трех из четырех бизнес-единиц не соответствуют будущим потребностям организаций (CEB 2014 Enterprise Leadership Head of Function Survey).

Лидерам по-прежнему важно уделять внимание индивидуальным целям, также им нужно уметь работать в коллективе, быть сетевыми (корпоративными) лидерами, нацеленными на общий результат компании. Корпоративные лидеры добиваются лучших командных результатов, а прибыль их подразделений растет на 12 процентных пунктов быстрее, чем у традиционных руководителей. Однако сейчас только 1 из 10 руководителей является лидером нового типа, согласно исследованиям СEB.

Черты управленческого стиля новых лидеров таковы:

Новый подход к стратегии и планированию. Мне доводилось присутствовать на совещаниях руководителей, похожих на бой. Побеждала не та стратегия, которая лучше решала задачи организации, а та, которую продвигали активнее и жестче. Новые руководители готовы на принятие непопулярных для своего подразделения решений (и даже временно снижающих ее результаты) ради повышения общих показателей.

Поддержка межфункциональных проектов. Традиционные лидеры в лучшем случае принимали такие проекты как необходимость, в худшем – игнорировали их. Однако именно такие проекты становятся основными для новых корпоративных лидеров. Они вовлекают в них сотрудников из разных подразделений. Например, в проект по созданию новой системы оплаты труда производственных подразделений кроме экономистов включаются бухгалтеры, сотрудники производственно-технических отделов и IT-служб, даже старшие мастера участков.

Руководствуясь такой логикой, мы угадываем только в одном случае из семи. То есть остальным шести сотрудникам попросту не место в кадровом резерве

нет автора цитаты

Прекращение битвы за ресурсы. Борьба за оборудование, производственные линии и – самое основное – за бюджеты превращается в обсуждение того, как лучше их использовать, чтобы достичь большего результата компании в целом. Талантливые сотрудники, являющиеся сейчас основным ресурсом предприятий, тоже перестают быть предметом конкуренции. Обычно руководители скрывают талантливых сотрудников и под любыми предлогами перекрывают им возможности развития, а также стараются переманить таланты у коллег. Лидеры нового типа сами ищут наилучшее применение своим талантливым сотрудникам в других подразделениях. Таким образом они повышают эффективность организации.

Как развить в себе навыки руководителя нового типа?

Разделяйте задачи с другими руководителями. Используйте их опыт, знания, навыки и сами предоставляйте свои.

Поддерживайте своих сотрудников. Находите применение инициативам команды, в том числе и вне ее пределов. Организуйте межфункциональные проекты – обеспечивайте контакты для взаимной выгоды. Не давайте указания команде, давайте ей ресурсы, в том числе собственное время.

Руководствуйтесь стратегией организации, даже если вам для этого придется принести в жертву интересы своего подразделения.

Обращайтесь за помощью к другим руководителям и предлагайте свою поддержку. Будьте готовы отдать своего талантливого сотрудника в другое подразделение, где он принесет больше пользы организации в целом. Принимайте у себя сотрудников, чьи качества особенно подходят именно вашему подразделению.

Будьте в курсе дел коллег. Больше общайтесь, интересуйтесь, над какими задачами они сейчас работают и как вы могли бы им помочь.

В переходе компании к новой модели лидерства ключевые роли должны играть службы персонала и старшие руководители. Нужно изменить восприятие лидерства, и это основная задача HR. В ход должно пойти все – и истории успеха, как руководителей, так и проектов, и внутренние семинары и тренинги по новым моделям. Сделайте аудит корпоративной модели компетенций: включает ли она новые требования к лидерам, такие как «сотрудничество» и «межфункциональное взаимодействие». Если нет, дополните ее, расскажите об изменениях и внедрите ее везде – от подбора будущих руководителей до продвижения внутри компании.

Топ-менеджеры должны следить, чтобы новый подход вознаграждался. Меняйте системы вознаграждения: включайте в бонусные планы руководителей подразделений цель выполнения как минимум одного межфункционального проекта. Заставляйте руководителей разных подразделений работать в команде. Следите за тем, как они принимают решения: исходя из выгоды подразделений или руководствуясь приоритетами всей компании. И подавайте собственный пример, ведь по вашему поведению сотрудники будут судить об эффективности новой модели лидерства.

Автор – управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ)